¿Por qué las nuevas generaciones tienden a evitar los roles gerenciales?

Hace algunos días empecé un ejercicio: experimentar y reflexionar conjuntamente con las personas que me siguen sobre preguntas corporativas. No para traer una respuesta, sino, por el contrario, para construir reflexiones compartidas que puedan aportar valor.

Un seguidor me hizo esta pregunta como una invitación a construir una reflexión compartida: ¿Qué opinas sobre las nuevas generaciones a evitar roles gerenciales? Porque son demasiado estresantes y ya los ascensos no se ven como sinónimo de éxito, sino como una mayor carga de trabajo.

A continuación mis reflexiones:

Mi primera aproximación a este fenómeno fue hace algunos años, en un retiro estratégico que lideraba para una compañía multilatina. Su fundador me había contratado para entender qué estaba pasando con su equipo directivo y, sobre todo, con los siguientes niveles de la organización. El reto, según él, era solucionar sus problemas de comunicación.

A lo largo de los años como consultor, he comprobado que en el 80 % de los casos en que un cliente me contrata para resolver un problema, resulta que lo que él creía que era el problema, en realidad era un síntoma. Esta vez no fue la excepción. Luego de un profundo proceso de análisis, encontramos un problema estructural en su firma: sus terceros niveles no querían ser gerentes, y su segundo nivel no encontraba líneas de sucesión. Tenían, más que un reto de comunicación, un reto generacional. Lo más dificil para este fundador fue darse cuenta que sus hijos no querían continuar tampoco con su legado.

Pero la historia de este cliente es solo un síntoma de un fenómeno sociológico mucho más complejo, y refleja una transformación en las prioridades y valores de las nuevas generaciones. Analicemos este fenómeno con algunos datos que nos den una idea sobre la magnitud del problema.

En 2020, Boston Consulting Group publicó un estudio (The End of Management as We Know It) en el que encontró que solo el 9 % de las personas que no eran gerentes querían convertirse en uno. Esta cifra se complementa con el más reciente estudio de la consultora inglesa Robert Walters, que, con una muestra de más de 2.000 empleados, encontró que el 52 % de los encuestados pertenecientes a la generación Z preferían evitar posiciones de liderazgo y gerencia.

Los jardines y colegios y Universidades en Colombia, por años, se les anunció la llegada de una curva de transición demográfica que impactaría la tasa de natalidad, afectando inicialmente a los estratos altos. Esto significaría, en consecuencia, menos niños y jovenes para la oferta educativa privada del país. Muchas no se adaptaron y hoy estamos viendo miles de colegios y jardines cerrando en Colombia. Este ejemplo es relevante porque, si no logramos que las organizaciones empiecen a reflexionar sobre los impactos potenciales en su estrategia y en su modelo operativo, llegará el día en que, cuando sientan el golpe, será demasiado tarde. Esta cifra es una crónica de una muerte anunciada: una crisis de liderazgo que pronto estallará si no empezamos a repensar cómo transformamos nuestros modelos de liderazgo y gestión para hacerle frente a este fenómeno.

Las primeras preguntas que me hago Carlos Andrés Ortiz Amórtegui frente a estos datos es: ¿se trata solo de un tema generacional? ¿Se acentúa más en la generación Z?.

¿Hay diferencias en valores y expectativas entre las generaciones?

Por supuesto, lo veo en mi casa y en mi entorno todos los días. Mi papá, generación Baby Boomer (1945-1964), creció en un entorno jerárquico, de mucha estabilidad, donde era común escuchar frases como: “A esta empresa le debo todo. Empecé como mensajero y terminé de presidente, ¿cómo no ser leal?”. Su idea de éxito estaba clara: quedarse muchos años en la misma empresa, ascender y llegar a la cima con esfuerzo, largas jornadas y mucha obediencia.

Luego vinimos nosotros, los hijos —Generación X y algunos Millennials—, ya con una mirada distinta. Vivimos la apertura económica, la necesidad de movernos para encontrar oportunidades, y empezamos a hablar del famoso “equilibrio entre vida y trabajo”, aunque en la práctica seguimos cargando con la idea de que hay que darlo todo.

Mis estudiantes hoy, sobre todo los más jóvenes de la generación Z, ya vienen con otro chip. No se identifican con la lógica de “hacer carrera” en un solo lugar, no quieren ser jefes como los de antes, no conciben el liderazgo como una figura de poder. Hablan de propósito, de salud mental, de flexibilidad como una condición, no como un beneficio. Muchos ya han pasado por varios trabajos antes de los 25, y si sienten que un entorno no les escucha o no les aporta, se van. La hora del GYM, el yoga y demás elementos de equilibrio no son un lujo, son un must. Más que marcas, buscan mentores; personas que los inspiren… personas que les enseñen. De hecho, el feedback lo entienden desde una lógica de mentoring. Les encanta sentirse incluidos, escuchados, valorados.

¿Quieres liderar a la generación Z? Hay que pagar el precio: tiempo, presencia, dedicación genuina en su desarrollo. No están esperando jefes brillantes, están buscando líderes humanos. ¿Cómo será mi hija? (actualmente tiene año y medio) ¿Cuál será su relación con el trabajo? ¿Qué esperará de sus jefes?

¿Cómo lo lideramos?

Saque lo mejor de su talento en tiempo limitado:

“Estas nuevas generaciones ya no quieren hacer la fila, lo quieren todo ya” (¡jajaja!), que es una queja que escucho seguido de gerentes de la vieja guardia, yo siempre respondo: en vez de pelear con una tendencia global, pregúntese esto —si en promedio una persona de la generación Z va a estar en su organización entre 2 y 3 años, ¿cómo aprovecha ese talento itinerante dentro de ese límite de tiempo para sacar su máximo potencial? Piense en construir un funnel, como en marketing: sepa que de cada 10, tal vez solo se quedará con uno, pero hay que diseñar el camino para que ese uno quiera quedarse… y quiera liderar. ¿Cómo nos imaginamos ese funnel? ¿Alrededor de que categorías? ¿Los evaluamos con un ninebox (potencial vs desempeño

La cultura debe evolucionar:

No estoy hablando de cambiar los valores organizacionales, sino de algo mucho más desafiante: lograr que esos valores se vivan en el día a día, en coherencia con las nuevas expectativas de la generación Z. No basta con tenerlos escritos en la pared o en el manual de bienvenida; hay que traducirlos en prácticas, decisiones y dinámicas reales. Un ejemplo clásico es el de Ray Dalio y su famosa “meritocracia de las ideas”, implementada en Bridgewater. Esta práctica parte de una premisa simple pero disruptiva: en una organización, cualquier persona —sin importar su cargo, antigüedad o edad— puede aportar valor si sus ideas son pertinentes y estratégicas. Lo que importa no es quién lo dice, sino qué tan bien fundamentada está la idea y qué tanto contribuye al propósito común. Esta lógica conecta profundamente con la generación Z, que no reconoce automáticamente la autoridad jerárquica, pero sí respeta la autenticidad, la coherencia y la capacidad de escucha. Cuando se sienten escuchados, cuando saben que su voz tiene un lugar real en la conversación, se activan. La cultura del liderazgo tradicional basada en el “mando y control” ya no tiene resonancia en las nuevas generaciones.

Beneficios diferenciales:

Me he encontrado en estos años con esquemas de beneficios muy homogéneos. Si tienes hijos, te ayudamos con un porcentaje del colegio, el día de la familia, y actividades similares. Pero el concepto de familia también ha evolucionado. Y como mencioné antes, la tasa de natalidad en Colombia empieza a mostrar disminuciones importantes. Los beneficios, entonces, deberían estructurarse alrededor de las necesidades diferenciales de los grupos etarios. ¿Bonos para guardería… pero de mascotas? ¿Bonos para GYM, bicicletas o tenis para los runners? ¿APOyo a seguros veterinarios para los animales? (POr ridiculo que le pueda parecer, uno de los sectores que más ha crecido en los ultimos años es el de los animales, especificamente el segmento de los gatos).

No estoy diciendo que debamos rediseñar todo el sistema de beneficios alrededor de la generación Z, pero sí que debemos aceptar que mientras unos valoran beneficios educativos para sus hijos y planes enfocados en el núcleo familiar tradicional, otros están en otra etapa, con otras prioridades, otra definición de bienestar. Y, lo más curioso, es que dentro de unos años, los Z de hoy serán los Millennials de mañana… o los baby boomers del futuro. Y probablemente mirarán a la generación de mi hija con cierto desdén: “¿Qué tal estas nuevas generaciones?”.

La conversación sobre beneficios debe ser evolutiva, sin juicios. Hoy más que nunca necesitamos diálogos empáticos que inspiren. No estamos en el negocio de juzgar si lo que desean las nuevas generaciones es moralmente aceptable. Estamos en el negocio de conectar a las nuevas generaciones con el propósito y las necesidades organizacionales. Ese es el verdadero reto de liderar con sentido en tiempos de cambio

Mentoring:

La Generación Z no quiere que le digan cómo ser, sino que la acompañen a descubrir cómo aportar desde lo que ya es. Por eso, el mentoring tradicional —jerárquico, unidireccional, basado en consejos desde “la experiencia”— no funciona con ellos. Esta generación necesita mentores, no moldeadores.

El mentoring para Gen Z debe partir de una lógica voluntaria, no obligatoria. Obligar a un joven a reunirse con un gerente que no admira solo porque “le toca”, destruye la confianza desde el inicio. Lo que sí funciona es crear redes de mentoring basadas en intereses comunes, retos profesionales y afinidades reales. Por ejemplo, emparejar a un joven analista apasionado por la innovación social con un líder senior que esté transformando procesos ESG.

Además, el mentoring con esta generación debe ser bidireccional. Gen Z tiene mucho que enseñar: nuevas tecnologías, lenguajes culturales, formas ágiles de trabajar. El mentor debe estar dispuesto a escuchar, no solo a hablar. Esta apertura genera respeto mutuo y rompe la brecha generacional desde la empatía, no desde la corrección.

Por último, el mentoring debe estar anclado en retos reales, con impacto visible. Nada de conversaciones abstractas. Gen Z quiere resolver problemas, avanzar proyectos, enfrentar dilemas. El mentor ideal es quien acompaña sin invadir, guía sin imponer, y ofrece feedback sin juicio. Ese es el liderazgo que esta generación sí está dispuesta a seguir.

Planes de Carrera

Para la Generación Z, “hacer carrera” ya no significa escalar una pirámide. Significa crecer en múltiples direcciones, a su ritmo y sin perder su autenticidad. Esta generación quiere aprender, contribuir, liderar… pero también quiere viajar, cuidar su salud mental, tener impacto social o lanzar su propio proyecto. Si el único camino de desarrollo es convertirse en jefe, simplemente no lo tomarán.

Los planes de carrera deben ser personalizables, horizontales y transparentes. Mostrar desde el día uno que hay caminos para crecer.

La generación Z, ama la innovación pero odia la jerarquia. Por eso, los planes de carrera más efectivos con esta generación son los que permiten rotaciones, exploración de roles, y decisiones compartidas sobre el propio desarrollo. Quieren sentir que su voz cuenta incluso al diseñar su futuro profesional dentro de la empresa.

Algunas preguntas que aún me quedan y que me encantaría que Carlos Andrés Ortiz Amórtegui o cualquier otra persona de esta comunidad me ayude a explorar:

1. ¿Estamos preparados —como líderes— para guiar a una generación que ya no quiere ser guiada, sino inspirada?
2. ¿Qué pasaría si en lugar de resistir los nuevos modelos de trabajo de la Generación Z, los usáramos como catalizadores para transformar nuestra cultura organizacional?
3. ¿Estamos realmente listos para liderar en la nueva era de la inteligencia artificial… o necesitamos apalancarnos más en la Generación Z, que por ser nativa digital podría ser nuestra mejor aliada en esa transición?

Exploré estos articulo para nuestra conversación:(No pongo los links por que entiendo que el algoritmo castiga links que redirigan, pero con el nombre de los articulos pueden buscarlos)

1. Beauchene, V., & Cunningham, M. (2020, May 20). The end of management as we know it. Boston Consulting Group.
2. Robert Walters. (n.d.). Act like a start-up and recruit the best talent.
3. Forbes Colombia. (2023, May 2). Así la generación Z está revolucionando el mundo del trabajo
4. Mercer. (2024). Tendencias Globales de Talento 2024-2025.

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